企业如何打造高效人才供应链

    供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果 没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储 备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策 略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需 求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。

    然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工 队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并 对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管 理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。

    相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协 调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的 人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似 于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍 产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。

    现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人 才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们 引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目 标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也 正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华 企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。

    另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层 中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成了35%.SAP中国区副总裁张雪峰、韩国SK电讯中国区总裁刘允和索尼爱立信中国区副总裁宁述勇等人代 表的是正在跨国公司高层中崛起的本土经理人。最后一点不容忽视的战略变革是人才培养方式的转变。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为三种。一种是 在中国以外接受教育，并进入当地企业工作；一种则是在海外接受教育后，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；第三种是来自中国本土，并在本 土完成知识和经验积累的优秀人才。跨国公司招收这三种人才的方式，基本上可归于“资源掠夺型”。因为，企业并没有参与到人才的初级培养，而是与中国本土企 业直接争夺成熟的人力资源。

    不过，随着全球化和本土化趋势进一 步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟 兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。这是一种双赢的策略。 一方面，跨国公司可建立完备的人才供应链，另一方面也给中国政府和本土企业带来了利好消息。当这种人才培养模式在中国成熟之后，将会为本土企业的人才培养 提供可借鉴因素，或者，可以直接为缺少财力但富有活力的本土企业提供高素质的成熟人才。

    把握外部招聘成功的关键企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原 则，代价不小，成效不大。一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成 业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的 存活和企业的顺利转型。二是建立有效的高端人才联系渠道。谭小芳老师认为内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的 是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务 工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员 的稳定。

    现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短 缺，其中，的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以 及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到的时候了。许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。一是要注 意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企 业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。二是建立有 效的高端人才联系渠道。

    最后，谭小芳老师认为企业内部供应链的 模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚 至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现 有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。